文/依光流&樑子
對於遊戲行業裏的大多數人，什麼開放世界、工業化、賽道頂部，都是比較虛無的議題，而在驟變的行業環境裏“如何活着”纔是他們最根本的命題。今天要聊的團隊方趣遊戲和他們發行的產品《蜀門手遊》，離行業明星很遠，但是離普通團隊很近。
這個團隊的成長路程並不順利，從2015年創業開始的八年時間裏，就經歷了創始人賣房、借錢的豪賭，後來又遇到流量生態大變的衝擊，另外接踵而至的疫情成了狀況惡化的催化劑，讓核心團隊直接分崩離析……
在那個年代，這種境遇足以壓垮任何家底不足、沒有未雨綢繆的產品和團隊。方趣和《蜀門》也面臨這種壓力，《蜀門》在2017年上線，屬於比較傳統的端轉手產品，首月流水8000萬隻能算小成，而幾番波折下來，它的月流水一度跌至不到2000萬。
但幸運的是，方趣還活着、《蜀門》也還活着。如今運營6年，這款產品的月流水仍然保持着近3000萬~4000萬的水平，跟那些頭部產品比，不多，但足夠方趣穩定發展了。他們是怎麼活過來，並將產品帶入6年的超長線運營週期內的？
在與方趣CEO方師恩聊到方趣的經歷後，葡萄君猛然覺得，如今的存量環境裏，明星團隊、明星產品主要是給大家打打雞血，而小團隊的“求活之路”才更有普世價值。
01
賣房、借錢、豪賭
方趣成立在2015年，由方師恩和另外幾位合夥人一起創辦。在《蜀門手遊》2017年上線之前，他們也發過兩三款產品，但無一例外都撲街了，有的甚至連測試階段都沒過。
彼時大環境的紅利也開始收緊，最先受到影響的也是方趣這樣的中小創業團隊。2014年遊戲行業的熱錢還很多，但2015年《夢幻西遊》等重量級IP產品入場，市場的規則也隨之改變，在一衆熱門賽道里，小體量、純原創的產品越來越不被看好。
《蜀門》屬於IP產品，其同名端遊在2009年上線，6年經營下來還算不錯，方師恩覺得這個IP也該做手遊了，憑藉他之前在行業內的積累，很快與研發搭上了線。但環境壓力帶來的最大問題就是：融不到錢。
剛創業兩年，方趣手裏只有一筆500萬的天使投資，這遠遠不夠，行業內資本變謹慎，行業外又受2015年股災影響投資人都自顧不暇。方師恩跑了很多投資方，但都“聊的很難受，沒興趣跟我聊這個產品”，最後動用了所有關係，才勉強融到了2000萬。
但這點錢也不夠燒，2017年《蜀門》手遊在上線前的半年裏，當時融到的2000萬已經花光了，到了方趣要自己填坑的時候。
雖然憑藉方師恩的經驗，他對《蜀門》的測試數據是非常有信心的，只要發行資金到位就有成功的機會。但這個節點，資本比起兩年前更謹慎。有投資人甚至直接說，“你說的這麼好聽，無非就是爲了融錢”，然後把估值壓得很低。這臨門一腳踢不出去，讓方師恩十分煩惱，無奈只能自己湊錢。
於是他把深圳價值800萬的房子賣了，又向自己所有的人脈借了錢，還從銀行信貸貸了500萬出來，林林總總又湊出了總共2000萬。這已經是他所有的家底了，也是最後一波豪賭。生死存亡的壓力，讓方師恩處於非常割裂的心態中，一方面產品數據給人足夠的信心，另一方面掏空家底的危機感讓人每天輾轉難眠。
不得不說，在遊戲行業還沒有完全褪去野蠻生長的態勢前，這樣的賭局在國內市場隨處可見，方趣也屬於茫茫多的同類團隊之一。好在他們的判斷沒有錯，《蜀門》手游上線以後，首月流水達到8000萬，前期的投入很快就收了回來。
如今回想當時的心境，那是方師恩成立方趣以來遇到的最大困難，他慶幸當時賭對了：“一輩子賭對一回就夠了”。
但在盛大、遊族的工作經歷告訴他，這樣的成功是有偶然性的。“客觀上個人和團隊的能力範圍其實都是相對有限的，豪賭拼的是天時地利人和，這種機會可遇不可求，賭對了，並不意味着成功就能完全歸功於自己的能力。”
或許他也預見到了，產品並不會一直順利。
02
流量見底了
從豪賭的危機裏挺過來以後，方趣也憑着經驗和研發的努力，穩步更新着《蜀門》手遊，只不過這款產品即將迎來三週年的時候，收入開始乏力，月流水下滑到只有不到3000萬。
方師恩覆盤看來，第一個原因就是產品本身的規劃並沒有看得那麼長遠。在上線前，方趣對比當時普通卡牌產品1~2年的壽命，覺得《蜀門》能做到3年就不錯了，看後續成績也可以考慮“3+2”的路線，事實上產品第一年的成績也超過了研發和發行雙方的預期線兩億，這件事也就順水推舟的做了下去，只不過具體要做什麼、怎麼做並沒有太具體的想法。
第二個原因是，2020年這個特殊的年份，導致產品迎來內容斷檔。對於中小團隊來說，他們很難解決當時的辦公難題，尤其對於研發，因爲採用了內網機制，居家以後大家都幹不了活，整體效率降低至20~30%，導致兩個月沒有新版本，只能靠運營活動支撐。這種做法到第三個月就行不通了。產品收入直接跌入了最低谷。
在這兩個淺層原因之外，還有一個更深層次的困難等着方趣，那就是他們的流量渠道斷了。
2020年的時候，方師恩發現，他們一直以來依靠的傳統ToC媒體沒量了。依附於端遊而生的傳統ToC媒體，從2017年開始就在逐漸被新的流量平臺代替，比如2016年抖音快速崛起，快速開闢出一片流量池，衝擊着整個遊戲流量生態，而後諸多流量綜合平臺也在被這種趨勢推動和變化。
這種環境下，傳統遊戲媒體日漸式微。於是和17173類似，很多傳統垂媒都在嘗試轉型，缺少穩定的新流量來源，也就導致高度依賴傳統垂媒打法的《蜀門》流量越來越萎縮。
“那時候我們還沒有完全接觸信息流投放，嘗試以後一個月投放50萬硬虧50%，傳統媒體、買量平臺，兩邊都虧、兩頭都難受。”幾次嘗試無果以後，團隊也跟着喪失了對產品的信心：“大家都覺得，如果月流水跌到1000萬以下，算下來公司肯定掙不到錢，產品是不是就沒戲了？”
與此同時方趣的發行線也沒有新品做起來，整個公司就吊着一個看起來趨勢明顯下滑的《蜀門》，遠程辦公的影響下，還沒法加大力度研發更新。
而在公司的至暗時刻，陸續離開了兩位合夥人，市場、商務團隊幾乎都離開方趣。
這樣一來，外部流量斷檔，內部市場團隊又分崩離析。當時捉襟見肘的方趣也沒有條件去招新的市場負責人。步入低谷的方師恩決定自己來接管，從頭搭建市場團隊。擺在他面前的有兩大難題。
第一，運營出身的他，沒有任何帶領市場團隊的經驗，人從哪招。第二，也是更迫切的問題：舊的流量模式完全不行了，新的流量模式到底在哪裏？
這時的方師恩沒有選擇繼續挖此前的渠道關係，而是從數據思維上重新理解流量生態，這是他從運營崗位培養出來的習慣。最後他決定剝離掉原來的傳統打法，親自帶隊做買量。
可是，2020年纔開始做買量，會不會太晚了？方師恩沒有時間思考早晚的問題，對他來說這是一個沒有回頭路的選擇。花了三個月的時間，他們從一開始慢慢摸索流量平臺的算法、規則，到嘗試簡單的買量操作，逐漸喫透了不同的深度買量打法、挖掘更細碎的流量池。
方趣的投放規模從一開始的每月50萬，慢慢做到每月100萬，直到有一天看到喜人的回收效果：“當天我們投了35萬，發現用戶質量非常好，35萬數週就收了回來。”後來他們逐漸根據規律，嘗試每天10萬、每天20萬的規模，逐步有了自己的經驗。
在2021年上半年，方趣的買量團隊終於步入正軌，每月投放規模擴大到了200萬、300萬，甚至漲到了600萬，所有的產品運營數據也在跟着穩步回升，實現了V字轉型，使得《蜀門》的月流水從最低谷的不到2000萬回升到了穩定3000萬以上，最高到達了5000萬。
這時候的方師恩纔有了另一種認知：“以前我們做決策就是半吊子，懂了一點，但懂的有限，硬着頭皮拍板做決策。但現在我是真的看懂了這些規律和邏輯，才做的決定。尋找轉折點、尋找產品的第二曲線，是一個顛覆認知的過程。”
03
跟不上時代怎麼辦
走過了三年這個節點，方趣對《蜀門》的期望也在往5~10年的、更加長遠的週期上靠攏。
支撐方師恩決策的一個要點，是他對流量紅利的重新認知。一方面，喫了過度依賴同類流量媒體的虧，他深刻理解了“流量是總在變化的東西”，哪怕他們依靠信息流回到正軌以後，也沒有繼續止步在這個流量池裏，而是繼續尋找新的流量變化點，從而找到新的流量來源。
另一方面，他認爲“公司的策略永遠不能建立在戰術性的流量紅利之上”，盯着買量領域，每年都能看到大大小小的流量紅利，抓住一波無疑能賺到，能保證公司的基本生存，但這種紅利不穩定、不長久，只屬於3年內的戰術性紅利，而非能支撐公司5~10年發展的戰略性紅利。
所以方師恩選擇的策略是，在擁有穩固的長期戰略能力以後，再去抓相對多變的戰術能力：“這樣技能持續穩住陣地，也能不斷找機會往高處走，這也是《蜀門》能運營這麼長時間的戰略能力底子。”
比如通過2020年的低谷挫折，方趣摸清楚了《蜀門》的基本盤至少有1500萬以上，那麼維持在這個基礎之上，後來的信息流廣告，直播等紅利，就能穩定帶來高點。
具體來說，相當於這款產品能持續穩住大幾萬的日活躍用戶，然後總體用戶盤子擴大到20萬左右的月活規模。哪怕中間會有流失，但只要不斷更新產品、投放拉新，就能在動態範圍內維持6~20萬的活躍用戶大盤，甚至是抬高6萬的下限，那麼長線上，就能穩住產品成績。
因此在2021年以後方趣在直播生態崛起的同時，很快就入局和嘗試了相關的投放運作。直播相比信息流的規則相似，但鏈路更長，同時還要處理好官方、主播、玩家三者之間的關係。
剛開始，方趣在直播領域選擇跟供應商合作，但很快發現中間的坑點很多，一是價格高昂，二是中間的溝通問題、腐敗問題不少。而遇到這些問題，一時半會兒解決不了，很多時候都會拖到半年的週期上，對運營是非常大的負擔。
後來隨着平臺規則的完善，直播投放的鏈條才逐漸透明，包括有平臺專門的商務部門對接、工會價格透明、主播分成透明、對接更直接、成本更低。所以現在方趣每個月都會和五六十個主播合作，通過專門的商務和培訓人員去對接和培養，讓主播更清楚如何引導用戶玩遊戲，有時還需要成立專門的直播運營部門，去處理主播、玩家的複雜和細碎問題。
半年多下來，儘管直播賽道做起來很複雜，但相對而言，這種複雜也會成爲門檻和競爭優勢，讓方趣能享受更多的流量紅利，如今方趣在直播領域的消耗和ROI上，都做到了比過去信息流投放更好的效果，今年1月的投放金額就超過500萬。
與直播相似，方趣還在積極嘗試更多的投放工具，以及更多新的投放方法，並應用到它們適用的營銷環節。“儘管不可能每一次嘗試都是有效的，甚至做出來的素材就只能放着不投出去，但一點一點的嘗試下來，手裏存着的手牌也就越多，能讓團隊更從容地做更多事情。”
聊到這裏，你可能會覺得說了這麼多，好像在方趣眼中，長線運營就是買量，就是營銷。的確，重新找到獲客渠道，是方趣把《蜀門》從生死線拉回來，最重要的一個轉變。
但運營出身的方師恩，也很清楚運營就是保證產品下限的基礎，也是維持留存的關鍵。
在2020年低谷期喫了暴力拉收的虧以後，他們在KPI考覈上，首先取消了和流水的強關聯。運營活動上刻意避免壓榨和拔苗助長的思路，更注重對長線有力的打法，不再把流水當做一種硬性指標。
比如在研發早期方趣和研發團隊就保持了每月一次直面會議的機制，時刻關注產品的動態，以及摸清楚需要改進的細節。另外到目前爲止，《蜀門》都會保持每雙週一個版本，每雙月一個大版本的節奏來推出新內容，並且團隊開發效率也提升一倍多。
而且即便這款遊戲本身的定位就有點老式，但方趣還是回合研發一起嘗試迭代畫面觀感、砍掉太老式的內容，並針對玩家習慣做優化和減負，乃至嘗試AIGC的應用，讓遊戲保持常玩常新的狀態。
從結果來說，依靠上述策略《蜀門》在過去6年裏雖然經歷低谷，但仍然抗住了寒冬、潮流衝擊、競品大作壓力，如今仍然活得不錯，甚至它現在的月流水基本維持在3000萬-4000萬的水平，比往年更加穩健。
擴展來看，當產品邁入5~10年的經營週期時，產品策略需要跟貼合內需的變化，包括玩家審美、體驗節奏等，市場策略則需要積極捕捉增長點，並消化成爲屬於自身的流量，這樣才能兼顧內外保持活力，形成護城河。
04
方趣的求活之路
回過頭來看方趣和《蜀門》的經歷，可以說大產品有大產品的風光，小產品有小產品的生活。
長線已經是很多產品避不開的課題，而真正能堅持下來的並不多。從方趣的案例來看，他們能挺過低谷走向長線的原因有兩層，一是產品自身有一定的活躍用戶基礎，哪怕遇到了只有一千多萬月流水的低谷，但也能保證沒有繼續下。
二是通過自身策略的調整，爲產品找到了第二曲線，實現V字逆轉。期間，他們首先積極主動地尋找流量紅利，及時止損，其次主要戰略從豪賭轉變爲穩中求勝，最後在持續的嘗試當中思考和形成了比較成體系的方法論，來保證他們能爲尋找新流量而做出足夠的嘗試。
在方師恩看來：“過去談及產品的成功，看的都是天時地利人和，即便成功了也未必是團隊真的崛起了，事實上經驗和教訓都需要沉澱，轉化爲成長的養分，所以最重要的還是在能力邊界只能，發揮好自身的作用，才能取得真正意義上的成功。畢竟在存量市場當中，能讓產品成功的天時地利人和已經寥寥無幾了，大部分的人都將面對不周全的機會，如果這時候運作的項目超出了自身能力邊界，那麼大概率將面對失敗。”
如今對於方師恩來說，長線運營已經不單單是流水多少、數據好壞這種簡單直白的東西能決定的事情：“到了這個環節其實就是在和用戶做朋友，只有用戶願意跟我們長期走到一起，大家都開心，我們纔能有長線上的收穫。”
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