“商場如戰場”，不是一句空話。現實的商業世界中，搶奪心智定位的殘酷商戰無時無刻不再發生。
其中有不少案例，都是競爭者靠成百上千億的資本優勢快速擴張市場份額、利用規模壓低成本，最終把競爭對手趕出市場：比如拼多多靠大手筆補貼在淘寶京東夾縫中撕開市場、Shein靠小單快反的柔性供應鏈快速上新“卷死”Zara、亞馬遜AWS靠重金建設數據中心大幅壓低計算成本，最終佔據全球雲計算市場……這類案例，往往被歸結爲“規模效應”帶來的優勢，這也是頭部廠商鯨吞對手是最常用的重器、利器之一。
但到了遊戲商店的領域，規模效應的規律卻彷彿突然“啞火”——比如退休的亞馬遜副總裁 Ethan Evans表示，自己當年領導的團隊想要和Steam直接對壘，本以爲是“踩螞蟻”，誰曾想最後卻結結實實地踩到了釘子。
根據其主頁顯示的個人履歷，Ethan Evans在亞馬遜任職15年，其中從2013年開始擔任VP職位，並在2019年到2020年期間擔任亞馬遜訂閱制遊戲服務部門Prime Gaming的副總裁。就在最近，他把自己領導團隊和Steam對壘的經歷發表在了個人領英主頁上，希望給後人一些經驗和教訓。
三次出手皆碰釘，“砸錢”也沒砸死Steam？
在文章裏，Ethan把話說得相當直白：亞馬遜的規模至少是Steam的250倍，而巨頭摩拳擦掌下場，就是奔着“顛覆（Disrupt）”Steam遊戲平臺而去的。但最終結果卻是，“這場持續15年、跨越我任職前後的挑戰Steam之路，始終未能找到突破口。無論是我的團隊還是前任團隊都未能破解這個難題。”
而且根據Ethan的回顧，亞馬遜可是有備而來——爲了擊垮Steam，亞馬遜前後進行了三次大動作，並投入了海量的資金爲其做好了準備。
首先是收購了PC遊戲商店Reflexive Entertainment，試圖通過規模擴張打開市場；其次是在收購了遊戲直播平臺Twitch後，亞馬遜依託於其打造了Twitch遊戲商店，希望玩家會因爲訪問Twitch這個龐大的流量入口而去其商店購買遊戲，但轉化效果極差。最後，孤注一擲的亞馬遜佈局了雲遊戲服務Luna，與谷歌Stadia同期佈局。但最終兩家公司的雲遊戲都沒能撼動市場。
幾十上百億的真金白銀砸下去，Steam仍然穩穩佇立在PC市場第一，絲毫沒有動搖的跡象。而亞馬遜的Luna團隊，前些年也傳出了裁員的消息，遊戲業務也仍然算不上PC市場的“大玩家”。
不過亞馬遜至少應該感到欣慰的是，試圖靠砸錢動搖Steam的企業還不止亞馬遜一家。
衆所周知，Epic Games的遊戲商城已經瘋狂讓利了好多年——爲了幫玩家充實遊戲庫，Epic“下血本”每月給玩家送兩款免費遊戲；爲了吸引更多開發者來Epic平臺發佈遊戲，Epic拿出了12%低分成、虛幻引擎分成減免、獨佔First Run項目首年零分成等渾身解數。
但據Epic Games發佈的年度回顧，2024年Epic商城總收入從9.5億美元增至10.9億美元，而根據VGI預估Steam年收入大概在109億美元左右，意味着Epic商城與Steam還有接近10倍的差距，PC開發者心裏的Epic也仍只是“備胎”。
據公開消息，V社的人數規模約在350人左右，還因爲各種服務更新速度慢被人冠以了“度假社”的名頭。但就是這麼一家看似不起眼的企業，卻死死卡住了PC遊戲市場流量入口的位置。在各家商業公司高管的眼裏，這種現狀實在令人難以理解。
高管反思：不懂玩家，讓我們丟掉市場
而離開亞馬遜五年後，Ethan拿出了對自己和亞馬遜當年失利的三點反思。
首先是對Steam作爲生態系統的認知有着重大盲區：亞馬遜曾經把Steam單純看作一個遊戲商店貨架，但它事實上是一個多位一體的複合平臺，包括了遊戲商店+社交網絡+數字圖書館+成就展示廳等等，自帶強大的生態粘性。
其次是對用戶使用習慣的嚴重誤判：當年的亞馬遜”規模優勢+流量入口=用戶遷移”的邏輯相當迷信，卻忽視了玩家已形成的平臺使用習慣。如果一個新的平臺沒有提供十倍以上的價值，那麼用戶就沒有動力選擇一個新的平臺。
最後則是亞馬遜自身在投資前的假設驗證缺失。投入真金白銀之前，沒有驗證關鍵假設：Twitch用戶是否有跨平臺購買意願、以及雲遊戲是否真正解決玩家核心需求。
在這條領英帖子的下方，有人詢問Ethan Evans：“你自己有沒有玩過遊戲？有沒有在Steam上親自買過遊戲？”而面對這個問題，Ethan閃爍其詞地迴避了過去。
另一位曾經在Prime Gaming團隊工作過的前亞馬遜員工則站出來證言：大多數構建亞馬遜遊戲商店的團隊成員本身並不是PC 遊戲玩家，包括從我的團隊到Ethan的一整套領導鏈都不是。這名員工甚至表示，在這個團隊裏工作實際上有點痛苦，因爲“我們被告知要構建一些我們自己永遠不會用的東西。”
這些對話都表明，哪怕持續和Steam戰鬥了十五年，但亞馬遜的相關高層也從未有一刻真正站在一名忠實的Steam用戶視角去思考這個商店的存在意義以及玩家在其中活躍的動機，因此也得出了“Steam只是商店貨架”這樣在遊戲人看來啼笑皆非的結論。
亞馬遜的失利也再次像我們證明了遊戲行業的特殊性——不同於“低價”就能打動顧客的電商，不同於“效率”就能滿足用戶的物流行業嗎，人們對遊戲的記憶、對特定IP的情懷、對各類不同玩法的喜好等各類極爲複雜的因素，都深刻影響着對遊戲產品所做的消費行爲。這也註定了，想要在遊戲市場翻出水花，既要有商業視角的遠見卓識，更要有對用戶需求極其深入的洞察，二者缺一不可。
當然，這並不是說Steam在PC市場的堡壘堅固得不可被打破——但我相信，即便未來Steam真正因競爭而退出市場，能夠打敗它的那位競爭對手，唯有拿出了比起如今更爲顛覆性、更能填補廣大遊戲玩家的需求痛點的新一代商業模式。
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